刀下的規(guī)則
畢竟，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)嚴(yán)酷的游戲規(guī)則。 志在規(guī)范、改造梁全旗美的柴雷深知，只有向整個(gè)加盟商團(tuán)隊(duì)灌輸規(guī)則意識(shí)，梁全旗美才能完成從基于利益的組織到基于使命的組織的轉(zhuǎn)變。 進(jìn)化。
2010年，柴雷頂著巨大的壓力回到了異國(guó)他鄉(xiāng)。 在美國(guó)的五年間，市場(chǎng)上出現(xiàn)了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 這類(lèi)對(duì)手還打著“臺(tái)灣手抓餅”的招牌，讓消費(fèi)者難以辨別真?zhèn)危瑩屪吡肆喝涿朗忻婷姘?5%的份額。
事實(shí)上，柴雷在注冊(cè)商標(biāo)時(shí)，犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：“臺(tái)灣手指餅”這個(gè)名字屬于美食范疇，而不是品牌。 在商標(biāo)保護(hù)法中，梁全其美屬于注冊(cè)商標(biāo)，而“臺(tái)灣手抓餅”僅受其圖形形狀的保護(hù)，一旦后來(lái)者改變字體、顏色等細(xì)節(jié)，則根本不構(gòu)成侵權(quán)。
這個(gè)錯(cuò)誤迫使柴雷面臨嚴(yán)重的品牌危機(jī)。 更嚴(yán)重的是，通過(guò)暗訪市場(chǎng)，他震驚地發(fā)現(xiàn)，這些對(duì)手大多都是之前發(fā)過(guò)財(cái)?shù)募用松蹋?后來(lái)他做內(nèi)部統(tǒng)計(jì)時(shí)更驚訝：10%的加盟商選擇單干。 以2010年8000多家加盟商計(jì)算，市場(chǎng)上至少有800多家競(jìng)爭(zhēng)者！
原來(lái)，對(duì)于那些“叛變”的加盟商來(lái)說(shuō)，同樣一塊售價(jià)5元的手指餅，如果你訂購(gòu)公司所需的原材料，成本就是7毛錢(qián)，而如果你自己訂購(gòu)劣質(zhì)原料，成本就是7毛錢(qián)。僅7美分。 花費(fèi) 5 美分。 以每晚生產(chǎn)2000個(gè)蛋糕為例，只需三天即可節(jié)省400元，只需一個(gè)月即可多賺1.2億元。 更誘人的是，加盟商在學(xué)習(xí)了蛋糕制作技術(shù)后，還想當(dāng)“領(lǐng)頭羊”，在當(dāng)?shù)卣猩桃Y，遠(yuǎn)方稱(chēng)霸區(qū)域市場(chǎng)。
亂世鐵拳
為了扭轉(zhuǎn)政治局勢(shì)，柴雷犧牲了一把屠刀：將“臺(tái)灣手餅”商標(biāo)改為“梁全其美手餅”； 同時(shí)，他收回了加盟商生產(chǎn)面餅的權(quán)利。 。
柴雷雖然重掌軍隊(duì)，但三軍卻不一定聽(tīng)命。 這一非常大膽的決定，很可能會(huì)帶來(lái)兩個(gè)極端的風(fēng)險(xiǎn)：一是減緩加盟商的回調(diào)情緒，從而紛紛離開(kāi)公司；二是讓加盟商的回調(diào)情緒放緩，從而紛紛離開(kāi)公司； 二是加盟商均按要求向公司取貨，導(dǎo)致公司貨源不足。
事實(shí)上，柴雷不可能僅僅依靠重碼就做出一刀切的玄參。 他心里很清楚，在兩全七美的加盟商中，28號(hào)定理非常明顯，20%的加盟商控制著80%的市場(chǎng)。 他一邊施展鐵拳，一邊親自飛遍全省各地，走訪這20%的核心加盟商，取得了他們的信任。 “只要穩(wěn)定了20%，大局就穩(wěn)定了，剩下的80%就可以逐步實(shí)現(xiàn)。”
與此同時(shí)，為了提高武漢松江鞋廠的生產(chǎn)效率，柴雷緊急在原有工人的基礎(chǔ)上增聘了一倍的工人，并將之前的8小時(shí)單班制改為每晚24小時(shí)輪班制。于是乎，面餅的日產(chǎn)值從2萬(wàn)多張猛增到了6萬(wàn)多張。 著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，他還先后投資2億多元，在北京保山、山東濰坊、廣東廣州建設(shè)新工廠，實(shí)現(xiàn)全手工流水線生產(chǎn)，從而輻射全省市場(chǎng)，滿(mǎn)足廣大客戶(hù)的需求。盡可能所有地區(qū)。 加盟商的購(gòu)買(mǎi)需求不斷增加。
事實(shí)上，自2008年三聚氰胺危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，乳品安全已成為公眾最關(guān)心的問(wèn)題。 2010年，柴雷重掌軍隊(duì)之際，衛(wèi)生部頒布法令嚴(yán)禁面條增白劑。 “如果允許加盟商自己制作糕點(diǎn)，他們遲早會(huì)遇到大麻煩！”
正如預(yù)期的那樣。 2012年3月，廣西梧州一家加盟商在其銷(xiāo)售的手抓餅中被發(fā)現(xiàn)含有工業(yè)漂白劑。 該加盟商在接受公安機(jī)關(guān)調(diào)查時(shí)，聲稱(chēng)其所有原材料均來(lái)自梁全其美。 柴雷迅速帶著質(zhì)檢人員、律師和供應(yīng)商趕到汕頭，立即通知南京鞋廠將大米、油等所有調(diào)味料提交質(zhì)監(jiān)局檢測(cè)。
在等待檢測(cè)結(jié)果期間，不少學(xué)生建議柴雷去日本躲避，但柴雷堅(jiān)決拒絕：“我的面是中糧的，油是益海嘉里的，怎么可能有問(wèn)題？！”
五天后，質(zhì)監(jiān)局的檢測(cè)結(jié)果顯示，梁全其美的所有調(diào)味料均合格。 本來(lái)，為了賺錢(qián)，加盟商只從梁全其美那里購(gòu)買(mǎi)了部分原材料，其他大部分原材料都在網(wǎng)上訂購(gòu)，最后將兩者混合在一起制作面餅。 問(wèn)題出在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)的原材料。
真相大白于世。 柴雷緊急召開(kāi)加盟商大會(huì)，展示了此次風(fēng)波引發(fā)的媒體報(bào)道、質(zhì)監(jiān)局對(duì)公司的檢查結(jié)果、加盟商違法的嚴(yán)重后果等所有相關(guān)材料，以便給所有加盟商一個(gè)很大的打擊。 記住警鐘。
這對(duì)于食物的完美來(lái)說(shuō)是因禍得福。 這場(chǎng)差點(diǎn)導(dǎo)致公司破產(chǎn)的危機(jī)，讓所有加盟商認(rèn)清了利弊，從而徹底接受了柴雷的改變措施——加盟商要想獲得梁全其美新商標(biāo)的授權(quán)，就必須通過(guò)面對(duì)面的方式——面子由總部提供。 蛋糕。 更重要的是，這只是柴雷在日本學(xué)到的秘密——標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的一步實(shí)現(xiàn)。
進(jìn)軍家居市場(chǎng)
山外的山上有什么樣的風(fēng)景？
2012年，糧食全齊美在原來(lái)清理后每年下降60%以上。 但柴雷深感困擾：這就是煎餅市場(chǎng)的極限了嗎？
極限問(wèn)題，歸根結(jié)底，是局限性問(wèn)題。 在英國(guó)時(shí)，柴雷發(fā)現(xiàn)，除了出現(xiàn)在餐館外，蛋糕、漢堡甚至壽司等食品也以半成品的形式大量出現(xiàn)在商場(chǎng)里。 消費(fèi)者買(mǎi)回來(lái)后只需加工、食用即可。 雖然在中國(guó)，餃子、炒面等傳統(tǒng)面食也以冷藏半成品的形式出現(xiàn)在商場(chǎng)，并創(chuàng)造了百萬(wàn)元以上的大市場(chǎng)，還有像小姐、炒面這樣的行業(yè)巨頭。三全。 這背后似乎就是這些便捷的飲食方法，踩著現(xiàn)代人越來(lái)越快的生活節(jié)奏。
那么，手工糕點(diǎn)為什么不能以半成品的形式涉足商場(chǎng)和家居市場(chǎng)呢？ 尤其是標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的全其美手搟面餅，最初以半成品面餅的形式從總部流向各個(gè)加盟店，最后加工只需將面餅放入鍋中加熱炒制，甚至不需要加油和鹽。 改成家庭臥室也簡(jiǎn)單易行。
如果思維突破了局限，市場(chǎng)就沒(méi)有極限。 2012年，柴雷與北京家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)壬虉?chǎng)簽約，梁全其美推出5塊家庭裝蛋糕，踏足商場(chǎng)冰箱貨架。 緊接著，20款家庭共享包上線，進(jìn)駐淘寶、一號(hào)店等電商平臺(tái)，占領(lǐng)電商渠道制高點(diǎn)。 為了豐富自家裝面餅的口味，梁泉七美還開(kāi)發(fā)了甜辣、小茴香、日本泡菜等多種鮮味醬包，以及各種大包裝蘑菇來(lái)配合銷(xiāo)售。
與此同時(shí)，柴雷和他的團(tuán)隊(duì)還開(kāi)發(fā)了“網(wǎng)上下單系統(tǒng)”，開(kāi)創(chuàng)了“線下優(yōu)惠券、網(wǎng)上兌換、即時(shí)發(fā)貨”的新銷(xiāo)售模式。 消費(fèi)者只需在當(dāng)?shù)貙?zhuān)營(yíng)店購(gòu)買(mǎi)優(yōu)惠券即可。 當(dāng)他們隨時(shí)想在家吃手指餅時(shí)，可以進(jìn)入涼全七美官網(wǎng)的電子商店，輸入優(yōu)惠券號(hào)碼、聯(lián)系方式和家庭地址，就有全七美的食物。 工作人員及時(shí)將蛋糕送到家。
市場(chǎng)很快就獎(jiǎng)勵(lì)了柴雷的自我突破。 進(jìn)入商場(chǎng)渠道的前四個(gè)月內(nèi)，梁全其美手抓餅就實(shí)現(xiàn)了近千億元的銷(xiāo)售奇跡，電商渠道月銷(xiāo)量上千件。
然而，柴雷創(chuàng)造的這片風(fēng)景，卻不僅僅是他一個(gè)人聽(tīng)到的。 2013年，小姐、三全等速凍乳業(yè)巨頭也開(kāi)始推出手指餅，銷(xiāo)售渠道也鎖定商場(chǎng)和電商。
當(dāng)士兵們受到壓力時(shí)，柴雷并沒(méi)有驚慌。 他的勇氣在于，梁全其美是手指餅行業(yè)的先行者。 除了是當(dāng)之無(wú)愧的第一品牌之外，它還是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。 制定了大米精度、吸水率、起酥油等一系列標(biāo)準(zhǔn)。 “我們的煎餅是市面上唯一煎出來(lái)有層次感的煎餅，這種粘稠的煎餅?zāi)芙惺种讣屣瀱幔俊?/p>
事實(shí)上，現(xiàn)在的手指蛋糕市場(chǎng)就像杯裝咖啡市場(chǎng)一樣。 最初，優(yōu)樂(lè)美開(kāi)創(chuàng)了杯裝咖啡市場(chǎng)。 此后，喜之郎、立頓等巨頭相繼進(jìn)入市場(chǎng)。 優(yōu)樂(lè)米不但沒(méi)有示弱，反而在快速擴(kuò)張的市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)搶占了行業(yè)第一的位置。 究其原因，關(guān)鍵在于行業(yè)先鋒無(wú)可比擬的地位。
從某種角度來(lái)說(shuō)，掠奪者通過(guò)搶奪食物迅速擴(kuò)大市場(chǎng)容量，對(duì)柴雷來(lái)說(shuō)是一件好事。 他正好趁機(jī)一馬當(dāng)先，將涼泉七美的品牌推向了新的高度。
2013年9月，柴雷神采飛揚(yáng)地出現(xiàn)在公眾視野中，與他同臺(tái)的還有天王星明星周杰倫、影星李萌。 聚光燈下，梁全其美宣布與兩位知名明星合作兩年，周杰倫、李萌擔(dān)任梁全其美手抓餅代言人。
事實(shí)上，柴雷第一次聯(lián)系周杰倫時(shí)，周杰倫認(rèn)為煎餅質(zhì)量雖然低，但并沒(méi)有同意代言。 但他嘗了兩全七美的手指餅干后，立刻就被它的美味所吸引，并立即簽下了代言合同。 現(xiàn)在周杰倫每次開(kāi)演唱會(huì)都會(huì)請(qǐng)專(zhuān)人在后臺(tái)給他做手指餅，方便他在演唱會(huì)間隙吃。 2014年重慶演唱會(huì)期間，由于種種原因，梁泉琪美沒(méi)有及時(shí)送蛋糕，周杰倫后來(lái)向柴雷抱怨此事。
在明星明星的影響下，涼泉七美手指餅越來(lái)越受到細(xì)辛絲的青睞。 隨后柴雷趁熱打鐵，在原味和蘆筍味的基礎(chǔ)上，針對(duì)家庭市場(chǎng)推出了全麥味、梅子菌味等四種新口味的手抓餅。 “社交營(yíng)銷(xiāo)”，即邀請(qǐng)消費(fèi)者以視頻、照片的形式記錄自己在家做包子的過(guò)程，并發(fā)送給微博、陌陌與大家分享。 梁全其美將評(píng)選出“煎餅大師”并給予獎(jiǎng)勵(lì)。
名人代言提高品牌知名度，社交營(yíng)銷(xiāo)提高消費(fèi)者粘性。 經(jīng)過(guò)這次高空轟炸和地面突擊營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役，梁全其美進(jìn)一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)先者的地位。 如今，已經(jīng)達(dá)到了近40萬(wàn)元。 在手抓餅市場(chǎng)，占有三分之一的份額，終端銷(xiāo)售額超過(guò)10萬(wàn)元。
標(biāo)準(zhǔn)化孵化平臺(tái)
10年的搶蛋糕之旅，盡管只是一個(gè)平凡的開(kāi)始，卻為柴雷總結(jié)出了一條標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化的可行路徑。 柴雷越來(lái)越意識(shí)到，只要不斷重復(fù)這條路，兩全七美就能打造出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的中餐孵化平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)自己讓中餐在全球市場(chǎng)上與洋快餐媲美的使命。
食品全其美的企業(yè)戰(zhàn)略已從產(chǎn)品戰(zhàn)略演變?yōu)槠脚_(tái)戰(zhàn)略。 然而，中國(guó)美食如此之多，這條路是否可以借鑒呢？
不可忽視的是，在中國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展史上，曾經(jīng)誕生過(guò)太多大眾美食，但大多都是曇花一現(xiàn)。 與手餅形成鮮明對(duì)比的一個(gè)典型案例是仡佬酥，2008年突然風(fēng)靡全省，隨后短短一三年迅速衰落。
柴雷仔細(xì)分析了這場(chǎng)失敗。 一言以蔽之，仡佬酥餅失敗的原因還是不規(guī)范，以至于這些餅從原料到產(chǎn)品都是在各個(gè)專(zhuān)營(yíng)店加工的。 由于各店的蛋糕制作工藝和原料質(zhì)量的差異，每個(gè)加盟店制作的蛋糕都不同。 更致命的是，總部根本難以控制加盟商，以至于“土羅扎爾燒麥”、“都抓燒麥”、“土家酥餅王”等假冒品牌如雪后生菜般如雨后春筍般涌現(xiàn)，最終被都爛了。 整個(gè)市場(chǎng)。
而這些只是幻想。 如果繼續(xù)詳細(xì)地講，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，并不是仡佬酥餅的創(chuàng)始人不想標(biāo)準(zhǔn)化，而是仡佬酥餅本身很難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。 與手指餅需要酥脆的面條和獨(dú)特的JY面粉不同，仡佬酥餅只需要店家訂購(gòu)烤箱、面粉、油等設(shè)備和原材料，就可以用傳統(tǒng)的酥餅制作方法來(lái)制作。 技術(shù)門(mén)檻太低，加盟商完全可以離開(kāi)總部獨(dú)自去做，而總部又找不到什么技術(shù)門(mén)檻來(lái)“鎖定”加盟商，自然也就沒(méi)有辦法控制。
通過(guò)這樣的分析，柴雷得出了一個(gè)極其重要的推論：手抓餅的標(biāo)準(zhǔn)化路徑可以從一個(gè)事例推論出來(lái)，這取決于能否從某個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中挖出“技術(shù)鎖”。食品，然后通過(guò)總部鞋廠完成技術(shù)環(huán)節(jié)，然后將簡(jiǎn)單的成品加工交給終端。
這一推論成為柴雷打造中國(guó)美食標(biāo)準(zhǔn)化孵化平臺(tái)的理論依據(jù)。 在這個(gè)孵化平臺(tái)上，他和梁全其美的研發(fā)團(tuán)隊(duì)做了很多嘗試，將很多名優(yōu)美食標(biāo)準(zhǔn)化。
例如，2012年，柴雷計(jì)劃規(guī)范開(kāi)發(fā)南京知名美食小龍湯包。 但尷尬的是，經(jīng)過(guò)近一年的無(wú)數(shù)次實(shí)驗(yàn)，他遺憾地發(fā)現(xiàn)，這幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。
本來(lái)，與手餅的面條不同，餛飩湯包的技術(shù)難度主要集中在醬汁和涼皮上，而薄汁則來(lái)自于涼粉。 如果要實(shí)現(xiàn)餛飩湯袋的標(biāo)準(zhǔn)化，包裝過(guò)程必須在鞋廠完成，然后將半成品通過(guò)冷鏈運(yùn)送到終端。 而且涼粉一旦冷了就會(huì)融化，解凍后的口感不會(huì)像剛做的那么淡，而且解凍的面條在煎的過(guò)程中也容易斷，導(dǎo)致上面的醬汁溢出。
在這樣的試錯(cuò)和試錯(cuò)中，柴雷開(kāi)辟了食品標(biāo)準(zhǔn)化的邊界，有餛飩湯包這樣的失敗，也有魏克特拿著卷餅這樣的成功。 在勝敗滄桑中，他對(duì)食品標(biāo)準(zhǔn)化的嘗試逐漸突破了原來(lái)制作面餅的范圍。
梁泉七美創(chuàng)立之初，柴雷就通過(guò)鮮湯拉面衍生出一發(fā)不可收拾的手指餅。 雖然手指餅和鮮魚(yú)湯本來(lái)就是一對(duì)天然的小吃。 順著這個(gè)邏輯，柴雷提出了以手指餅為核心的鮮魚(yú)湯標(biāo)準(zhǔn)化概念。
事實(shí)上，拉面是全省各地最有群眾基礎(chǔ)的傳統(tǒng)美食，但由于地區(qū)口味差異，拉面無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。 主打美式壽司的味千壽司則不同。 通過(guò)高湯、面條、調(diào)料的標(biāo)準(zhǔn)化，迅速在省內(nèi)各大城市開(kāi)業(yè)，成為家喻戶(hù)曉的拉面品牌。
對(duì)于立志打造中國(guó)第一快餐品牌的梁全其美來(lái)說(shuō)，拉面自然是必須進(jìn)入的領(lǐng)域。 然而，外國(guó)餐館那么多，鮮活的魚(yú)湯如何能脫穎而出呢？
雖然從產(chǎn)業(yè)化的角度來(lái)看，餐飲行業(yè)的技術(shù)集中度并不低于互聯(lián)網(wǎng)或制造業(yè)，但只是餐飲行業(yè)的技術(shù)人才是面點(diǎn)師，而頂尖的研究型廚師是這個(gè)行業(yè)的稀缺資源。 。
2014年上半年，柴雷邀請(qǐng)中國(guó)小吃大師蔡浩擔(dān)任梁全其美的技術(shù)顧問(wèn)，隨后打造了咖喱排骨、雞塊、豬肉、素面的四道鮮魚(yú)湯作為陽(yáng)春面。 在柴雷的計(jì)劃中，這四種小吃將像日本人做鮮湯一樣。 拉面、澆頭、湯底等原材料將交給鞋廠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，生產(chǎn)出三個(gè)獨(dú)立包裝，發(fā)往每個(gè)終端。 終端經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的混合、水加熱后，將成品借給顧客。
這條標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)鏈一旦開(kāi)始運(yùn)作，必將爆發(fā)出驚人的產(chǎn)業(yè)影響，改變國(guó)外拉面市場(chǎng)龐大而分散的格局，從而鞏固梁泉七美作為潮流零食第一品牌的地位。
餐廳系列
六年磨劍，霜刃從未嘗試過(guò)。
自食品全其美成立以來(lái)，柴雷經(jīng)歷了草根生鮮餐廳、風(fēng)靡國(guó)外的手煎餅、標(biāo)準(zhǔn)化孵化平臺(tái)三個(gè)演變階段。 在這個(gè)過(guò)程中，他越來(lái)越清晰地感受到，全旗美團(tuán)隊(duì)的使命感越來(lái)越強(qiáng)，積累的產(chǎn)業(yè)勢(shì)能也越來(lái)越強(qiáng)。
那么，需要什么樣的商業(yè)形態(tài)來(lái)承載這一切積累呢？
2014年3月，某市高速公路集團(tuán)下班的同學(xué)向柴雷建議：“你為什么不把你的手抓餅店開(kāi)到高速公路服務(wù)區(qū)呢？” 柴雷擺擺手，說(shuō)道：“這不可能。” ，除非你在服務(wù)站開(kāi)手抓餅店。”
“買(mǎi)個(gè)手指餅，開(kāi)餐廳？！” 不知道在哪里的學(xué)生們都感到十分驚訝。 雖然柴雷的看法很簡(jiǎn)單。 夏季天氣炎熱，消費(fèi)者會(huì)選擇捧著熱騰騰的煎餅，大口大口地啃； 或者更愿意坐在有空調(diào)的室外，悠閑地聽(tīng)音樂(lè)、喝啤酒、吃煎餅。 餡餅？ 答案不言而喻。
兜了一圈，柴雷又回到了創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)——開(kāi)餐廳。 雖然這也是他心里埋藏多年的一把火：“中餐怎么能比得上洋快餐呢？” 食物確實(shí)比不上明亮寬敞的大廳里呈現(xiàn)的洋快餐。
從某種意義上說(shuō)，開(kāi)餐廳不僅融合了柴雷這10年來(lái)所有寶貴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和成就，也釋放了他心中燃燒了10多年的火焰。 在他的規(guī)劃下，梁全其美酒店的設(shè)計(jì)面積為30至50平方米。 目標(biāo)校址針對(duì)機(jī)場(chǎng)、社區(qū)、學(xué)校、商圈等人口密集區(qū)域。 熱銷(xiāo)品類(lèi)為消費(fèi)者提供中式快餐新體驗(yàn)。
更巧妙的是，在柴雷的構(gòu)想中，梁全七美餐廳還承擔(dān)著輻射周邊地區(qū)訂餐業(yè)務(wù)的重?fù)?dān)——如果有人在網(wǎng)上或電話(huà)購(gòu)買(mǎi)了梁全七美手抓餅或其他產(chǎn)品，那么總部就會(huì)被分配到根據(jù)指定區(qū)域距離最近的餐廳，工作人員會(huì)及時(shí)將其送到顧客手中。
這正在踩時(shí)下最前沿的O2O模式。 例如，德國(guó)著名漢堡品牌's憑借“網(wǎng)上下單、30分鐘送貨上門(mén)、30分鐘免費(fèi)下單”的O2O模式，成為美國(guó)最成功的冰淇淋品牌之一。 ”。
綜合性涼泉七美餐廳一推出，加盟商就蜂擁而至。 曾經(jīng)搶餅的20%優(yōu)質(zhì)加盟商幾乎都表示愿意跟隨柴雷打造梁泉七美餐廳。 甚至有人給柴雷開(kāi)出了7000億元的天價(jià)，就是為了拿下梁全其美酒家在川貴兩省的代理權(quán)。
一扇商業(yè)進(jìn)化之門(mén)終于在柴雷面前緩緩打開(kāi)。 對(duì)于之前10年的平凡之路，他總結(jié)為“做蛋糕這件平凡的事，已經(jīng)做到了極致”。 畢竟，真正意義上的獨(dú)特總是誕生于平凡之中。 “我們做餡餅，而星巴克不只是做披薩。”
這些平凡而奇特的間隙，構(gòu)成了柴雷從26歲到36歲的個(gè)人奮斗史，也是他從內(nèi)心改變外在世界的一種形式。 ——
2013年兩全齊美加盟商大會(huì)上，一位加盟商特地找柴雷敬酒。 喝了兩杯后，他忍不住激動(dòng)地哭了：“柴總，我能有明天，全靠公司了！” 原來(lái)，6年前，加盟商借款6億元拿下梁全其美手餅當(dāng)?shù)卮頇?quán)，短短三個(gè)月就開(kāi)了5家店； 6年后，在他的代理區(qū)域，已經(jīng)開(kāi)設(shè)了50家加盟店，年銷(xiāo)售額超過(guò)600億元。
在極食的加盟團(tuán)體中，這樣的例子不勝枚舉。 加盟商的感激之情，讓柴雷更加痛苦地感受到肩上的重?fù)?dān)。 他認(rèn)為，距離實(shí)現(xiàn)“中餐標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖國(guó)際化”的目標(biāo)還有很長(zhǎng)的路要走。
許下心愿，選擇一個(gè)高處站立。 2013年，柴雷進(jìn)入中歐工商大學(xué)深造，并將學(xué)到的企業(yè)管理方法運(yùn)用到公司中。 在梁全其美，他明確提出了“成就更多合作伙伴、更多員工”的企業(yè)使命和“成為全球頂級(jí)乳品連鎖加盟企業(yè)”的企業(yè)愿景。 該項(xiàng)目一方面吸引更多加盟商，另一方面通過(guò)股權(quán)激勵(lì)牢牢掌握公司核心骨干力量。
柴雷心中的火焰，也點(diǎn)燃了所有同路人的心中。 36歲，他打開(kāi)了進(jìn)化之門(mén)，擺在他面前的是另一條平凡卻偉大的道路。
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